Мотивация персонала отеля обычно сводится к премиям, а бразилец Рикардо Землер перестроил вокруг неё весь отель. Он убрал отделы, научил каждого сотрудника всем работам и отдал команде 23% выручки. По его словам, консультанты насчитали 110 сотрудников, а отель Botanique открылся с 38 и вышел в прибыль на второй год. Разбираем, из каких мелочей это сложилось и что из этой истории может взять грузинский отель.
Кто это придумал
Землер известен не как отельер. В 1980 году он возглавил отцовскую промышленную компанию Semco и сделал её известным экспериментом с управлением без иерархии. Его книга «Маверик» стала мировым бестселлером. Как и винодельня Marqués de Riscal, у которой отель по проекту Фрэнка Гери работает как реклама вина, Землер пришёл в гостиничный бизнес из другой отрасли.
Одно из правил Semco — делиться прибылью. Прибыль делили так: 40% шло на налоги, 25% акционерам, 12% на развитие, а оставшиеся 23% работникам. У других компаний эта доля была 8–12%. Как распределять эти деньги, работники решали сами. Землер писал, что доля в прибыли работает при трёх условиях. Она должна дополнять широкое участие работников в делах компании. Её правила должны быть настолько просты, что их поймёт любой сотрудник. И все должны каждый месяц видеть главные цифры: затраты, накладные расходы, продажи, зарплаты, налоги, прибыль.
Botanique стал попыткой перенести эту логику в гостеприимство. Отель открылся в ноябре 2012 года в районе Кампус-ду-Жордан, на полпути между Сан-Паулу и Рио-де-Жанейро. Вокруг него около 283 гектаров леса. На открытии в отеле было шесть люксов в главном здании и 11 отдельных вилл. До Сан-Паулу около 200 км, это два часа на машине. Кроме номеров есть спа, ресторан, кинозал, библиотека и конюшня. Партнёрами Землера и его жены Фернанды стали сооснователь AOL Дэвид Коул и сооснователь The Body Shop Гордон Роддик.
Характерная деталь: в кризис 2008 года у проекта было 16 совладельцев, и договориться им было трудно. По совету Коула они втроём с Землерами выкупили доли большинства, чтобы решения принимались быстрее. Правило «меньше согласований» начали с самих собственников.
С чего всё началось: гостю неудобны «удельные княжества»
Прежде чем строить, Землер спросил людей, что им не нравится в отелях. Ответ, по его словам, свёлся к одному: отели устроены для удобства руководства и персонала, а заботу о госте лишь изображают. Гость имеет дело с десятком отдельных служб: бронирование, ресепшен, консьерж, парковка, доставка еды в номер, уборка, охрана, касса, ресторан, спа. Каждая больше следит за соблюдением своих правил, чем помогает.
Отсюда главный принцип: всем пребыванием гостя занимается один человек, как личный консьерж или дворецкий, но с полным правом принимать решения. Землер говорил, что структура из отделов мешает отелю строить работу вокруг гостя.
Как устроили работу
Модель держалась на пяти решениях.
- Один гость — один человек. За каждым гостем закрепляли своего «якоря», сотрудника, который организует всё его пребывание. Любой вопрос гость решал через один внутренний телефон или прямо у барной стойки.
- Маленькие команды и «свои» номера. Команда из 6–8 человек обслуживала гостей целиком. Каждого в ней учили работать консьержем, горничной, официантом, поваром, барменом и бариста. За каждым сотрудником закрепили группу из пяти номеров, поэтому отделов между гостем и персоналом не было.
- Никаких формальностей. Стойки регистрации не было, гость ничего не подписывал, кредитную карту не спрашивали. Счёт приходил по электронной почте после отъезда, и оспаривали его считанные разы. Отказались и от расчётного часа. Обычно гость должен освободить номер к полудню, чтобы его успели убрать к заезду следующего. В Botanique около 10% номеров специально не продавали, чтобы гость уезжал, когда ему удобно: если кто-то задерживался, нового гостя можно было поселить в свободный номер. По нашим подсчётам, при 17 номерах это один-два номера, то есть отель сознательно терял часть выручки, чтобы гостя никто не подгонял.
- Без чаевых. Чаевые запретили. Вместо них брали фиксированный сервисный сбор и делили его поровну между всеми. Землер объясняет: гость видел заботу, за которую персоналу хорошо платят, а не расчёт на конверт в номере.
- Доля в выручке. Команда получала долю, которая, по словам Землера, равнялась 23% выручки. При высокой загрузке сотрудники зарабатывали вдвое больше обычной зарплаты в отрасли, при низкой получали отраслевую базовую ставку. На этом и держалась мотивация персонала отеля: каждому было выгодно, чтобы гости оставались довольны и возвращались.
Отдельно продумали подбор людей. Нанимали местных жителей и специально не брали тех, кто уже работал в гостиничном бизнесе: их пришлось бы переучивать. Большинство сотрудников учили с нуля, и они брались за всё, от заправки кроватей до походов с гостями.
Мелочи, без которых схема бы не заработала
Идею «уберите отделы» легко пересказать. Но в деталях видно, что отель заранее подогнали под эту модель.
Цена «всё включено». В 2013 году номер стоил от 2500 реалов, около $1224 за ночь. В цену входили еда, напитки и обслуживание, платными оставались только спа-процедуры. С такой ценой отказаться от подписей и чеков было проще: почти всё уже входило в стоимость номера.
Здание под команду. По территории шли служебные дорожки, и гость встречался с персоналом, только если сам этого хотел. В спа архитекторы предусмотрели служебный лифт, чтобы использованные полотенца и халаты увозили незаметно для гостей.
Рации и планшеты. У каждого сотрудника были рация и планшет с Wi-Fi, и команда видела, где находятся «её» гости. Когда пара выходила из номера, всем приходило оповещение, и кто-то шёл по служебной дорожке быстро его прибрать. Так номера приводили в порядок три-четыре раза в день.
Поровну. Сервисный сбор в Botanique делили поровну. Как пересказывает «Маверика» блог OMD Ventures, работники Semco со своей долей прибыли в итоге поступили так же: решили давать всем одинаковую сумму, независимо от оклада. Когда деньги делят поровну, бороться за «выгодных» гостей бессмысленно, и люди охотнее подменяют друг друга.
Время на отладку. Журналистка Forbes была на пробном открытии в декабре 2012 года и отметила, что система «якорей» ещё налаживается. Дэвид Коул, владелец курорта Twin Farms в Вермонте, заранее советовал продумать, как набирать, учить, мотивировать и удерживать людей. Его рецепт — доверие, готовность делиться и постоянное обучение.
Арифметика: почему 38 человек с двойной зарплатой дешевле 110
Землер пишет, что заказал расчёт штата двум консалтинговым компаниям: одна насчитала 110 человек, другая 105. Отель открылся с 38. Через десять лет людей было столько же, и большинство работали с первого дня. Обычно отели рассчитывают выйти на безубыточность на шестой год, а Botanique стал прибыльным уже в конце второго.
Почему это выгодно, если людям платят больше? По нашим подсчётам, даже если все 38 сотрудников получают двойную ставку, это 76 обычных зарплат. Это на 31% меньше, чем 110. В низкий сезон, при базовой ставке, фонд оплаты почти втрое меньше плана консультантов. И главное: расходы на персонал сами снижаются, когда гостей мало, и растут, когда отель зарабатывает.
Именно такой гибкости отелям обычно не хватает. По данным аналитической компании HotStats, в 2025 году расходы на персонал в американских отелях без профсоюзов составляли 33,5% выручки, в профсоюзных — 43%. Вывод компании: выигрывают те, кто подстраивает штат под спрос.
При этом отель не стал проще. По словам Землера, его называли лучшим в стране по отзывам на TripAdvisor, наградам и спискам Condé Nast и Travel + Leisure. Сократить штат, по словам Землера, удалось именно благодаря устройству без отделов и иерархии.
Мотивация персонала отеля: что взять из этой истории
Botanique сработал не потому, что там убрали отделы. Землеры не стали копировать схему, принятую в индустрии, а собрали свою и довели её до мелочей под свои условия. Отсюда служебные дорожки и рации с оповещениями. Отсюда цена «всё включено», с которой проще обойтись без счетов и подписей, и запас свободных номеров вместо расчётного часа.
Копировать эту систему целиком бессмысленно: у каждого отеля свои условия. Но её основа переносится в любой отель, в том числе грузинский: меньше людей, каждый умеет больше и получает процент с результата. Именно многостаночность и доля в выручке способны сделать многие местные отели сильнее.
Как это устроить, зависит от объекта. Загородный отель с полным пансионом, где гость живёт несколько дней, придёт к одним решениям. Городской отель, где гость ночует одну ночь и ужинает в городе, — к другим. Botanique стоит читать не как инструкцию, а как пример того, что общепринятую схему можно пересобрать под себя.